导读：面对2020年“百年之未有的大变局”，组织如何应对挑战？激发管理层和员工的激情是很难的事情，一个组织如果需要保持长久持续的活力，就需要关注四个问题，并不断进行组织变革。

不管企业处于什么样的环境，在组织维度上，它始终面临着两大挑战：

1.组织能不能适应不断变化的外部环境？

2.组织内部能不能保持旺盛的激情？

在这两个挑战之中，内部激情更为重要，是组织管理的根本。

但是激发管理层和员工的激情是很难的事情，一个组织如果需要保持长久持续的活力，就需要我们不断地进行组织变革。

在保持内部活力这一点上，我认为华为的案例是值得我们大家学习和研究的
；淖钋恐驮谟谒哂星看蟮淖晕仪，这种自我驱动的力量，不断推动着华为进行组织变革。

以华为为例，我们探究一下，哪些因素决定企业是否能够保持长久活力。

01 让组织一直有
；

持续领先的企业为什么强大？因为它们永远战战兢兢，没一天好日子过。

任正非说他十几年来天天思考的都是失败，没有成功过
；比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天
；张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰
；俞敏洪有
；，说新东方走到现在，再不变就得死。

当企业的发展速度达到稳定，成长变为常态，看起来一帆风顺的时候，恰恰是需要提高警觉的时候。对于持续发展、不断扩展规模的组织而言，敏锐的观察力和随之产生的
；，都是十分重要的。

一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的
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1.
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从老板到高管，都必须要有
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；馐恫皇且患难事，别骄傲就行。

高管团队时刻都不能掉以轻心，要让公司这个机体时刻保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界的状态。这种感觉和状态，会让组织始终「年轻而有活力」。

2.基层需要有安全感

因为基层没有能力对企业成长负责。我希望管理者对基层好一点，基层就能相对稳定一点，能得到更多安全感，得以被尊重，因为组织所有短期效率都来源于基层。

如果管理者让基层一直有
；馐，让基层活不好，那他们可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果基层有
；，而高层没有，后果将更可怕。

02 打破平衡

打破组织平衡有两种方式：

一种是已经到了不得不打破的时候
；

一种是组织自己去打破，即弹性组织。

好的企业，自己打破自己的平衡
；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。

我相信柯达转向数字技术，比谁都有条件。诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。

就我自己而言，我要是不愿意打破原有的平衡，相信我可以过得很好。舒舒服服地当一个教授，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。

但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。为什么我要放弃安稳的生活重新回去帮助新希望六和转型？那么大一个组织，又遇到了未知的挑战，我凭什么那么自信能够成功？

因为我非常崇尚体育精神，我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。

体育比赛可以说是伟大的「发明」，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。

就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏纪录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。

可惜很多人不是这样看待。一个运动员当冠军的时候，大家就对他好，但是他接受身体现实、放弃比赛的时候，就有人对他不好，这说明我们大多数国民还不具备真正的体育精神。

其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己来打破。

03 组织文化能包容变革

从操作层面讲，推进变革是比较容易的，你只要不断表扬就行了。

但是，变革必然涉及失败，或者一定会出现很多问题，愿不愿意包容很重要。有没有完美的结果，我们不要过度追求。

就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。

所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的
；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。

2013年-2016年，我曾经带领新希望六和进行彻底的转型，要求组织转型和业务转型同步做，当时给自己的压力很大，限定在三年内完成。

在进行前三次大的组织变革过程中，所有的同事都很痛苦，甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。这都是组织变革必须承受的代价，到第四次时我的同事就觉得很正常了，甚至问我什么时候进行第五次。

第五次组织变革完成之后，企业已经成功转型，我就卸任了，后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》，对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。

如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，能包容变革，这个组织的生命力就很强。

04 强大的坚持信念

变革的过程不可能是一帆风顺的，势必遇到来自组织内外的双重阻力。

一方面，变革受到来自组织惯性的阻止，这种惯性的力量严重制约着组织做出改变。

另一方面，变革会受到利益冲突者的反对。自我改变的过程势必会调整各项利益，威胁到一些成员已有的利益状态，难免会引发一系列的冲突。

此外，变革受到变革风险的阻力。组织自我改变把确定和已知的东西变得模糊和未知，加之改变结果的未知，会进一步降低成员对自我改变成功的信心。每个人都有理性规避风险的倾向，成员从抗拒、怀疑、尝试进而接受是一个漫长的过程，它们都将给改变的实现带来障碍。

意识到自我改变会有阻力是开展变革的第一步。诚然，变革会带来冲突和动荡，会对团队的人际交流和合作产生负面的影响，但不能因此忽略它从更大程度上为组织带来正向的影响和力量。阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。

要进行变革，还会有当期利益损失，所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板武断，反正就是要变，十套马车来也拉不回去。有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。

在阻力面前，组织不仅需要有强大的坚持信念，而且要把坚定的信念和乐观的心态传递给组织成员，做到既不会因为变革的模糊性拒绝变革，更不会因为存在妨碍的因素而放弃变革。

更重要的是，领导者有确信的乐观心态，相信变革的牵引力量，相信团队的力量，相信自己的力量，并且把这种坚韧和信心传递给每一个为之付出的人，成为共同推动共生变革成功的信仰。

文章转自于春暖花开