如前所说：对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。不同的打法让试运行项目一上市首年就突破两个亿。

这家公司全称是郑州千味央厨食品股份有限公司，成立于2012年，致力于为餐饮、酒店、团体食堂提供全面供应解决方案；

这家公司全程是郑州千味央厨食品股份有限公司，成立于2012年，致力于为餐饮、酒店、团体食堂提供全面供应解决方案；

肯德基、必胜客、华莱士、海底捞、真功夫、九毛九、呷哺呷哺……，大家耳熟能详的这些知名餐饮品牌的背后，都有着同一家企业的身影，它就是—— 千味央厨，2021年9月6日千味央厨正式登陆深交所主板。

千味央厨从2018年开始导入IPD，到现在已经五年了。2021年新产品蒸煎饺产品一年上市营收两个多亿，令很多同行羡慕的真叫垂涎三尺。但是他们没看到千味对达到组织化目标的强烈的明确性，高度责任心、使命感和；馐，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法。

没看到千味铁三角团队在立项前对市场的深入洞察，对客户乃至用户痛点的把握，对竞争的深入调研。没看到产品论证时， IPMT基于事实和行为评审，以及对资源投入的果断和笃定。

千味PDT经理（产品经营经理，相当于为产品线经营负责的总经理）在带领铁三角一个城市一个城市去洞察，深入客户场景深切的感知客户的痛点、痒点和爽点。但是酒店高端的有正大蒸煎饺，中低端的有三全，思念，雍运等。

在众多需求里，千味MAT市场进攻团队发现一个点：团早餐客户因为房租、人力成本越来越高，因此商家迫切需要一个高价值的产品。早餐卖包子、馒头，顶多两三块钱，而一份蒸煎饺可以卖到5-10元。但是团早餐基本上是不卖蒸煎饺子，这是为什么呢？深入洞察之后发现：客户因为出餐时间窗口紧急，时间久了客户就不要了，因为早上都急着上班嘛。而团早餐客户没有时间蒸煎饺子摆好蒸，但是堆着蒸容易破皮，破的是蒸饺皮，疼的是商家的心，就好像破的是自己的皮一样，因为这意味着损耗的增加，大家想想我们提完新车不久刮蹭了下心情就理解了。

千味央厨从蒸煎饺产品又细分到团早餐蒸煎饺这个市场，其定位价值感高的早餐。找到了一个更好的切口切下去。这是从面到线，即品类到细分市场。接下来就是从线到点。也就是细分市场里客户群的痛点，痒点和爽点。

千味央厨铁三角基于深入洞察，除了堆着蒸出餐不能破，而且还要好吃，而“蒸煎饺好不好吃，不仅在于馅料，尤其在于皮。”因此基于对竞争和客户场景的深入洞察，生成了极具竞争力的产品概念：“馅健康美味，皮劲道好吃，千味好蒸饺，堆蒸不破“的产品概念。”这样集齐了爆品要素。

后面产品上市传播的时候，为了更好的突出痛点，打穿打透，干脆去掉了“馅健康美味，皮劲道好吃”，只留下“千味好蒸饺，堆蒸不破“。

产品成为爆品的一个关键催化剂就是价格，或者说极致性价比。

如此好的产品概念意味着高成本。按理说好产品当然可以定高价格，然后慢慢渗透。这是没有产品管理的企业的打法，并非头部企业的打法。这种打法适合供＜求的时代，否则要么起个大早赶个晚集，要么坐失良机。有产品管理思维的头部企业的打法如下。

以白总为首的千味央厨的IPMT更在意的：让更多客户以可接受的价格享受到好产品。也就是千味央厨的定价策略：高质中价。

对于千味央厨这样注重品牌公司而言，降成本不可能通过偷工减料，因为质量是他们的自尊心，是千味的底线。

经过PDT团队核算，如果采用全自动化的生产方案，当量拉满30条以上全自动生产线时，目标成本会最优，产品上市时也会取得决定性的成本优势。

认知笃定之后，战略才会笃定。

基于对市场的笃定，相对于竞争对手作坊式或半自动化/小部分自动生产线方式，千味研发立项伊始，以白总为首的IPMT决策：按自动化生产线进行产品配方&工艺的设计以及生产方案的设计。

对机会的识别不一样，作战动机也不一样，方法也不一样，因此对资源的配置、准备也不一样，入局的打法更不一样。

所以说战略不笃定，资源投入就不笃定。

战略笃定后，资源投入就笃定。

以CEO白总为首的IPMT决策团队立项时敲定：投入五十条全自动化生产线，研发按此设计产品，同志们，是一下场就五十条自动化生产线，几千万砸下去。这个时候蒸煎饺可才立项，不要说产生销售收入，才刚刚进入开发管道。

研发按此生产方案进行配方设计和生产方案的设计，从而做出极具竞争力和成本优势的产品，产品一上市就上量！在中高端蒸饺刮起了“千味好蒸饺，堆蒸不破，多快好省”的旋风，快速将这个市场打穿打透，一年拿下两个多亿。

经常听到很多老板感慨：错过了很多机会，其实从当时的资源投入来看，并不认为其是机会。不然怎么会投入那么一点资源？

因为认知不笃定，所以战略就不笃定，因为战略不笃定，所以资源投入就不笃定，因为资源投入不笃定，抱着投机和取巧的态度，无所谓反正抓不住也损失不了多少，所以抓不住机会。

企业永远赚不到自己认知之外的钱。

大部分人对于机会的认知：都是事后诸葛亮，事前猪一样；事前一脸懵，事后拍大钟：可惜啊，XX机会是我先发现的，可惜啊……

如千味央厨技术总监贾总所讲：“产品研发前不进行“五看”， 不了解客户需求，就开展产品开发，往往是错误的机会上浪费很长时间；蛘呋崾钦返，但是并没有在产品开发过程中构建成本优势，质量优势，市场和品牌优势，产品竞争力不够，导致不成功的或者走很多冤枉路或花太多时间才能成功。”

人生的分野，企业的分野，就是在一个一个机会识别的路口；崾侗，不是直觉，不是玄学，它其实首先是技术，然后才会上升为艺术。

而IPD本质上是提升企业识别机会、抓住机会的经营体系。经营就是识别机会，抓住机会。

所以任正非说：IPD是什么？IPD就是从机会点到商业变现。

IPD分为三大部分：第一部分做正确的事情，所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。

这就是经营中的：

1. 识别机会

2. 组建团队

3. 洞察市场和客户，并定义有竞争力的产品。“

2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上讲：“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是‘战略与Marketing’最核心的职责。这就要求我们重点抓好‘产品规划’，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该何时上市，产品的成本应该是多少。产品规划是战略性的，只有战略正确，后续的研发活动才有意义、有价值。”

第二部分是正确的做事，一旦识别出真机会就迅速集结资源，海陆空联合作战一举拿下。在产品开发过程中构建成本优势、质量优势以及市场和品牌优势。

这就是经营中的：

4. 集成产品开发：在产品开发过程中构建成本优势，质量优势，市场和品牌优势，上市即上量 。

5. 做好产品的推广和传播”

IPD的第三部分就是让做事更有效率，指技术管理体系。