欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总
；

李富才 王超栋：营销骨干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

地点：微码公司的三楼会议

接上周。

大家看完后，张笑天关掉投影仪，会议室的亮度一下暗了下去，没有人讲话，有人凝神思考着什么，有人轻轻的唏嘘着什么
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王晓彤这个时候忽然想起一个词：“事业心”。有一次在一个论坛上听稻盛和夫先生的讲座，老先生说：觉得不行的时候，才是工作的开始。「挑战」这个词，听起来振奋人心，很有气概。但要成就新事业，就必须持有「无论如何都要干到底」的事业心。

如果不是这样,只是把「挑战」这个词挂在嘴边，光打雷不下雨，那就不过是空话而已。我认为，只有不管遭遇什么困难，都能顽强努力、坚决克服困难的人，才能从事挑战性的事业。

当各种形式的困难和压力向我们袭来时，我们往往会畏缩不前，或者改变当初的信念，妥协退让。而战胜这样的困难和压力的能量，来源于当事人持有的不屈不挠的事业心。「绝对不能输，一定要成功。」必须燃起这种激烈的斗志。

在京瓷内部经常说：「觉得不行的时候，才是工作的开始。」这句话来源于我年轻时的经验。“

王晓彤边想边感慨：毛泽东先生说的对啊，政治路线确定后，干部是决定性要素。现在微码公司缺的：

1、这种无论如何都要斗争到底的事业心。

2. “组织能力就是把握机会的能力”，不是没有机会，而是组织能力不够。

微码公司的需求管理的组织能力没有建立起来，更准确的说是以客户为中心的研发能力没有建立起来。这也是为什么微码这几年几乎没有抓住新的机会点，给公司带来效益的还是原先那些产品。

这就像打仗没有情报，闭着眼睛去打，怎么可能打胜仗呢？这次新冠把微码这种组织能力的缺乏给凸显出来了，让大家意识到了。从长久看，对微码倒未必是坏事。

欧阳静雯秀眉紧锁，回味着张笑天的提供的案例。她硕士一毕业就来到微码，算起来在IVD行业已经7年了，案例中的那家企业和那位研发老总她当然知道是谁。但是这次从张笑天这边了解到的细节，还是让她大吃一惊。

欧阳静雯倒不是故意Diss张笑天，这是她一直以来的风格，别说张笑天，就是对她老爹欧阳建工作中讲起话来也是一副咄咄逼人的风格。

“那么如何来构筑需求管理的组织能力呢”有人问道。

张笑天拉过白板，指着他之前画的图说：“任何组织能力的构筑都有四条来组成：一是得有组织——团队、角色和职责
；二是得有方法——流程、模板和方法论
；三是得有机制——激励机制和补偿机制
；四是得有文化——对事负责，敢于胜利的文化。组织能力的构建由这四方面相辅相成。”

首先我们讲组织层面。巧妇难为无米之炊，做任何事情得有资源来保证，并且要清晰每个人的角色职责以及应付责任。组织层面必须得有跨部门的需求管理团队，例行对需求进行收集，分析，过滤，检视。在华为是通过RMT来组成的。

“RMT？”欧阳静雯抬起头问。

“RMT的全称是，Requirement Management Team，也就是需求管理团队，是需求决策的责任团队。”

“这个团队对需求决策的依据是什么？”

“依据有很多因素，但是关键依据是需求的价值，主要是需求对客户的价值，和对产品竞争力提升的价值。”

“RMT在华为有哪些人组成呢？”欧阳静雯连珠炮似的发问。

张笑天看了一眼欧阳静雯，看到她的眉眼间闪烁着对知识渴求的光芒。忽然间感觉这种目光很是熟悉。一段尘封的记忆从脑海的深处浮现了出来。他赶紧收摄心神。

张笑天拿起笔，边说边飞快的在白板上“华为公司很大，不知道原理，单纯讲华为对于国内大部分企业并没有太多的借鉴意义。这也是国内很多公司照猫画虎成立RMT作用不大的原因。华为的RMT由产品管理代表、开发代表，系统工程师、市场代表、营销支持代表、技术服务代表、首席质量与运营官等组成……作为一个跨部门团队，RMT负责管理所属产业领域的需求。”

“他们主要的业务活动是什么？”欧阳静雯继续追问。

“在华为，RMT的主要业务活动包括四项：第一，需求动态排序与决策
；第二就是需求承诺管理
；第三就是重要需求实现进展及风险跟踪管理
；第四就是需求变更沟通。”

“我注意到你并没有提到需求分析，这难道不是他们的职责吗？”

“另外对于中小企业，该如何构建RMT团队呢？” 欧阳静雯扬起头问道。

【下回分解】

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