5月5日，华为以总裁办电子邮件名义重新发布了2000年3月20日内部文章《任正非：一个职业管理者的责任和使命》，特别强调实现无为而治的三个方面：目标驱使的动机、职业化管理的必要条件、导向性的价值评价基础。今日读来，仍然深受启发。

　　管理大师彼得.德鲁克曾说：一个有效管理的企业应该是平淡无奇的。真正管理好的企业，每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。

　　建教堂需要建筑规划师的规范化创新，但炸碉堡需要呼唤英雄身体力行。同时，为让规划师能够更加有效达成目标，任总的"三方面"解读，为如何实现“无为而治“开了一剂良药。

　                                                                                                                      　——题记

以下5月5日总裁办电邮全文：

　　一篇《无为而治》的短文，被发布到华为内部报纸《华为人》上面，任正非看到后，引发了对管理者的责任和使命进行思考，于是发起了一场以公司治理为题的作文考试，考试对象是华为高级副总裁以上的干部。

　　在考试之前，任正非对他们发表了一次讲话，并从三个方面表述自己对“无为而治”的理解。

无为而治

殷志峰2000.01.22

　　一次偶然看见一句话：“没有英雄的民族是幸福的。”

　　我很吃惊，因为我们历来生活在一个歌颂英雄、呼唤英雄的意识形态中。然而我细细品来，又觉意味深长：纵观历史，往往是因为矛盾已积累、恶化到了“不能不解决的地步了”，英雄出现，拨乱反正，气贯长虹。所谓时势造英雄，原来如此。

　　丘吉尔、甘地、曼德拉，这些伟大的人物，无不和时代的苦难紧密相连，而在他们之前呢
？其实矛盾早已酝酿了很久了，；皇且惶斓。

　　一个拥有众多民族英雄的民族，必定是一个历史上屡遭外族欺凌的民族。而现在被公认为人类文明楷模的中欧瑞士、比利时、北欧瑞典、挪威等国家，已久无英雄之说，因为他们基于全民族的智慧已使各类重大矛盾在萌芽时就被清除了。

　　在我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。

　　说扁鹊有兄弟三人：

　　大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；

　　二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨了，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；

　　三弟扁鹊，医术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊为神医，举世闻名。

　　联想到麻将胡了2企业管理者，那些整天快速响应，四处忙碌的，看似热闹，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题，或是前任的工作积累了很多问题，基础太差。结果大量的时间、精力花费在“中断→；は殖　艏贝怼指椿肪场鄙，有时“中断处理”有好几层递归。这样员工相当部分的资源消耗在调度环节，工作绩效肯定要打折扣。

　　而优秀经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出，因为管理的最高境界就是无为而治！

一个职业管理者的责任和使命

任正非2000.3.20

　　作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。

　　我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试
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？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢
？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。

　　因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

　　我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。

　　我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。

　　我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

　　第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

　　一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。

　　权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。

　　一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

　　这就是无为而治的动机。

　　为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

　　第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。

　　华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。

　　公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

　　我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。

　　这就是无为而治的必须。

　　我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。

　　基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢
？对基层干部麻将胡了2原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

　　第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

　　在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

　　麻将胡了2价值评价体系也要学会平平静静。如果麻将胡了2价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

　　实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是麻将胡了2价值评价体系的正确导向，如果麻将胡了2价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。

　　在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那麻将胡了2导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

　　我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

　　这就是无为而治的基础。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇一九年五月五日

本文章来源于网络

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