春节期间，一部现在看来大获成功的硬核科幻电影《流浪地球》上映了，相信不少人都已经看过，本着对原著作者刘慈欣的信任，容老师也走进了影院，看完之后感触颇深
。今天呢我们不谈天文，不谈物理，根据影片的内容和大家聊聊项目中“问题管理”的一些要点
。

　　首先说明一点，本文中所谈及的问题管理，主要是针对那些对处理及时性有较高要求的重要或紧急问题（在华为我们习惯称之为攻关问题），常规性的问题处理参考其中的步骤做些裁剪和合并即可
。总的来说，要处理好攻关问题，有下面四个关键动作，我们结合电影中“地球即将坠入木星”这个项目重大问题的处理来看：

　　1.明确问题

　　电影里这个步骤的表述简明扼要：“大量行星发动机故障，流浪中的地球动力失衡，再过37个小时，将被木星撕碎…”，别小看这短短几句话，已经把问题的现象，带来的影响，时间的约束和不去处理的后果这些要素讲述地非常清晰明确了，观众了然于心，但在实际的研发项目中，你的团队成员都清楚这几点吗？事实上，在咨询的过程中我们发现，大量项目经理和项目成员之间，对于项目问题的认知普遍存在偏差，尤其是问题严重程度的理解，如果没有事先达成一致，将直接导致问题处理资源投入的偏差
。因此，大家在做问题信息同步的时候，不妨对比上述四个要素审视一下
。

　　2.组建团队

　　既然定义为攻关问题，说明需要投入更多的处理资源，成立攻关团队顺理成章，本阶段的核心一是速度，二是力度
。速度即要求项目经理在明确问题，决定启动攻关后，需要第一时间在团队内外广而告之，凸显重要性的同时传递压力，那为什么还包括团队外？这便是力度，往往在攻关的时间窗口内，会加入项目常规成员以外的领域专家临时支援，以求更快更好地解决问题
。电影中修复行星发动机时的“现在是全球广播指令”，“无条件征用运输车”，都是很好的体现
。

　　3.制定方案

　　团队的任务首当其冲自然是定位问题根因，给出解决方案，容老师有两点建议：

　　a.解决方案的确定，不要被管理上的可行性束缚了手脚而放弃一些可能的方案，什么意思？技术上的可行性是客观的，行就行，不行就是不行，但管理上的可行性就很主观了
。项目组员，项目经理和更高管理层，因为信息、权限等方面的差异，对于问题处理可以承受的代价是完全不一样的，你认为弃車保帅成本太高？你认为追加三倍的人手是天方夜谭？别再自认为了，拿出方案去决策，非常问题有非常方法，不要自己先把自己给否了，就像电影里“点燃木星”的最终方案，吴京要牺牲掉领航空间站，不也是上报联合政府来决策的嘛；

　　b.解决方案的范围，除了具体的行动，即“谁来做，怎么做”之外，还应该包含容易被大家忽视的“何时做”，这一点电影中的技术男李一一就诠释得很好，在确定要“点燃木星”后，接下来一五一十地把要做的事情和时间要求逐一向大家进行了说明，严谨，专业！

　　4.确认效果

　　最后，解决方案的落地得有个结果确认和问题闭环的动作，就像影片最后李一一盯着平板，直到地球逐渐远离洛希极限重返流浪征途，这一步大家相对而言就比较熟悉了
。

　　今天的内容，加上之前《从玩游戏看项目管理的关键要素（四）》中提到的风险管理，希望能给各位研友提供一套完整的，风险和问题管理的总体思路
。

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